Success Story

Lean Transformation in einem indirekten Bereich

Motivation:

Beim betrachteten Bereich handelte es sich um eine Organisationseinheit innerhalb der Administration, in welchem ein Produkt für einen Kunden in einem Beratungsgespräch individuell konfiguriert wurde, ähnlich wie beim Privatkauf eines Autos. Dabei kam es jedoch häufig zu Beschwerden der Kunden, da das bisherige System inflexibel war und auf Abweichungen nur schlecht reagieren konnte. Dies hat trotz der hohen Produktqualität unzufriedene Kunden hervorgerufen, da diese Konfigurations- und Bestellprozesse nicht nachvollziehen konnten. Im Beraterteam selbst herrschten kein Teamgeist, keine definierten Rollen und keine geteilte Produktkompetenz für die verschiedenen Varianten. Infolgedessen gab es keine klaren Angaben zu erzielten Leistungsgrößen und erzielten Ergebnissen, so dass eine Nachvollziehbarkeit der internen Prozesse nicht gegeben war. 

Lösungsansatz:

Obwohl es sich beim untersuchten Bereich nicht um eine Produktion handelte, konnten viele Lean-Prinzipien einfach übertragen werden. Allen voran galt es, wertschöpfende von nicht-wertschöpfenden Aufgaben zu treffen, woraufhin bei den Beratern Kapazitäten freigestellt werden konnten, welche für weitere Aufgaben oder Qualifizierungsmaßnahmen genutzt wurden. Hierfür war zunächst die umfassende Betrachtung sämtlicher relevanten Prozesse erforderlich, ähnlich einer Wertstromanalyse in direkten Bereichen. Auf diese Weise konnte Transparenz geschaffen werden, auf welcher anschließend die umfassende Standardisierung aufbauen konnte. So wurden nicht nur Abläufe, sondern auch Aufgaben und Rollen aller Mitarbeiter definiert. Die Besonderheit hier bestand darin, dass die Berater hierdurch nicht mehr Einzelkämpfer waren. Im Gegensatz zur Ausgangssituation führen diese an einem Arbeitstag nun nur noch gleichartige Aufgaben aus, so dass das so genannte „geistige Rüsten“ entfällt und sie deutlich produktiver Aufgaben erledigen können. Um ihre Arbeit auch weiterhin abwechslungsreich zu gestalten, rotieren die Mitarbeiter nun regelmäßig zwischen den verschiedenen Aufgabengebieten. 

Ergebnis:

Durch unser detailliertes Konzept mit festgelegter Roadmap und Meilensteinen konnte Verschwendung nachhaltig eliminiert werden, während die Kundenzufriedenheit gesteigert wurde. Das Modell hat es sogar ermöglicht, einen Kundentakt im Bereich einzuführen, welcher als Kenngröße für die Planung verwendet wird. Das Rotationsmodell hat zusätzlich eine Attraktiverung der Arbeit bewirkt, was in einer gesteigerten Mitarbeiterzufriedenheit resultiert ist. Somit ist eine erfolgreiche Lean Transformation in einem indirekten Bereich durchgeführt worden.